Kultura organizacyjna

Co to jest kultura organizacyjna?

Kultura organizacyjna to podstawowe założenia, wspólne wartości i przekonania, które kierują zachowaniami pracowników wobec siebie wzajemnie i decydują o tym, jak pracownicy podchodzą do swojej pracy.

Kultura organizacyjna to podstawowe założenia, wspólne wartości i przekonania, które kierują zachowaniami pracowników wobec siebie wzajemnie i decydują o tym, jak pracownicy podchodzą do swojej pracy.

Ta definicja jest najbardziej praktyczna z punktu widzenia zarządzania kulturą. Oznacza, że to, czym chcemy zarządzać to normy zachowań. Pracownicy mają pewne wyobrażenie, co jest oczekiwane, a co będzie zachowaniem nieakceptowanym. Niekoniecznie jest to w pełni uświadamiane. Często jest oparte o przekonania, pewne założenia, co należy robić, aby w danej firmie przetrwać, awansować, osiągać sukcesy.

J. Coleman wskazuje na sześć głównych elementów, które mają silny wpływ na kształt kultury:

Dobrze sformułowane stają się wyznacznikiem wartości, a te z kolei pewnym drogowskazem dla wszystkich działań firmy, tak wewnętrznych wobec pracowników, jak i zewnętrznych, wobec klientów.

Czyli zestaw wskazówek jak te wizję realizować.

Deklaracje to dopiero początek. Kluczem są codzienne, widoczne praktyki, które weryfikują deklarowane wartości.

Kultura to ludzie, ich wartości i przekonania. Firmy, którym naprawdę zależy na właściwej kultury kładą szczególny nacisk i poświęcają wiele czasu na wybór pracowników, którzy podzielają ich wartości i są w stanie dopasować się do pożądanej kultury.

Czyli opowieść, jaką tworzy firma wokół swojej historii, produktów, osób. Narracja ma za zadanie wzmacniać emocjonalną identyfikację z firmą, budować poczucie tożsamości i dumy.

Lokalizacja i architektura przestrzeni biurowej. Nie ma wątpliwości, że to jak zaprojektowana jest przestrzeń, w jakiej działają pracownicy ma wpływ na to, jak często mają ze sobą kontakt, na ile skłania ich do interakcji, na ile wskazuje różnice w statusie lub zachęca do partnerskiej współpracy.

Dlaczego trzeba nią zarządzać?

Zainteresowanie biznesu tematem kultury organizacyjnej wiąże się przede wszystkim z szukaniem nowych obszarów tworzenia przewagi konkurencyjnej. Jest wiele badań, które potwierdzają, że kultura organizacyjna przekłada się na twarde wskaźniki. Odpowiednia kultura wpływa na przychody, zysk, wartość rynkową, ale też na wskaźniki satysfakcji klientów czy obniżenie fluktuacji pracowników.

W firmach, o kulturze zdolnej do adaptacji:
  • Przychody wzrastały 4 razy szybciej
  • Wartość rynkowa rosła 12 razy szybciej
  • Zysk 7 razy wyższy
  • Wzrost dochodu po opodatkowaniu
  • Podwojone wskaźniki satysfakcji klientów
  • Obniżona fluktuacja pracowników

Kotter J. & Heskett J.; Corporate Culture and Performance

Szczególne warunki, w jakich funkcjonuje firma mogą umożliwić sukces pomimo niesprzyjającej kultury. Jest to jednak ograniczone w czasie, bo firma w ten sposób utrwala nawyki, które sprawiają, że staje się mniej odporna i nieprzygotowana na zmieniające się otoczenie rynkowe.

Aż 46% EBIT może zależeć od kultury.

Flamholtz E. G, Randle Y.; Corporate Culture

Uwarunkowania zewnętrzne, które wpływają na kulturę firmy stanowią wytłumaczenie albo usprawiedliwienie dla akceptacji kultury, jaka jest, zamiast świadomego nią zarządzania.

Właściwa kultura organizacyjna jest najważniejszym warunkiem odporności firmy na niesprzyjające zmiany i kryzysy poprzez swój mechanizm adaptacyjny do zmian.

Proces zarządzania kulturą

Zarządzanie kultura organizacyjną to uporządkowany proces. Wynika z mechanizmu działania kultury.

  • Kultura pożądana to wypracowana i ustalona kultura docelowa zgodna z misją, wizją, wartościami i kierunkiem organizacji
  • Obecna kultura jest wynikiem tzw. czynników sprawczych. Znamy ponad 30 takich czynników które kształtują obecny profil kultury
  • Obecne normy zachowań pracowników porównujemy do pożądanych
  • Zachowania pracowników przynoszą rezultaty, czyli efektywność organizacji na różnych poziomach np. indywidualnym (motywacja, satysfakcja, retencja), grupowym (silosowość, współpraca) oraz organizacyjnym (zdolność do adaptacji, reakcje na zmiany, skuteczność, produktywność).

Jak to działa?

Kultura pożądana

Pożądane zachowania

Czynniki sprawcze

Kultura obecna

Zachowania

Rezultaty

Efektywność

Projekt, który ma za zadanie rozpocząć proces świadomego i ukierunkowanego zarządzania kulturą musi obejmować:

  • ustalenie profilu kultury pożądanej
  • diagnozę obecnej kultury
  • ustalenie czynników sprawczych
  • obecnych i pożądanych rezultatów

Zmiana kultury następuje poprzez zaadresowanie odpowiednich czynników sprawczych np. sposób ustalania celów, praktyka przywódcza, rekrutacja, struktura firmy itd. Kluczowe znaczenie mają liderzy organizacji. Stąd konieczna jest indywidualna diagnoza ich wpływu i świadoma zmiana. Diagnoza indywidualna powinna być zintegrowana z diagnozą kultury.

Diagnoza - Organisational Culture Inventory OCI™

Badanie OCI™ zostało stworzone przez pioniera badań psychologii osiągnięć i efektywności J. Clayton’a Lafferty’ego oraz Roberta Cooke’a, jako efekt wielu lat badań. Jest to obecnie najszerzej stosowane narzędzie ilościowego badania kultury na świecie. W projektach zarządzania kulturą stosujemy ten kwestionariusz z wielu powodów. Wśród nich są:

  • Wysoka rzetelność i wiarygodność badawcza

  • Ogromna liczba naukowych publikacji na ten temat, porównań, statystycznych trendów i korelacji, co ułatwia interpretację wyników

  • Łatwy do zrozumienia i komunikowania w organizacji model

  • Zestaw zintegrowanych narzędzi badawczych opierających się o ten sam model, pozwalający porównywać różne aspekty takie jak indywidualne dopasowanie kulturowe, ocena efektywności zespołów, wpływ liderów itp.
  • Jasna informacja, jakie aspekty kultury działają na rzecz sukcesu a co nie sprzyja efektywności organizacyjnej

  • Duża, w pełni reprezentatywna populacja porównawcza, obejmująca różnego typu organizacje

  • Dostępność w większości popularnych języków świata, co pozwala uczestnikom odpowiadać we własnym języku

12 Stylów kultury

12 Stylów kultury

Źródło: Na podstawie Human Synergistics International , Robert A. Cooke, Ph.D., i J. Clayton Lafferty, Ph.D. Copyright © 1973-2014 by Human Synergistics International. All Rights Reserved

Dodatkowe materiały